A ISO 9001 e o mapeamento de processos

Abordagem de processos: como entender a cadeia de valor para os clientes

O que se propunha, com a publicação da nova norma, era perceber como uma dada organização entendia sua forma de agregar valor a seus clientes, dentro da cadeia de processos desenhada para essa finalidade.

Os processos de uma organização podem ser divididos em três categorias:

• aqueles voltados à gestão do negócio;
• os orientados aos clientes; e
• aqueles que apoiam os demais (ou seja, aqueles que atendem quem atende os clientes).

Simples assim!

Na versão 2000 e nas subsequentes (2008 e 2015), a ISO 9001 estabelece que:

“a organização deve determinar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e sua aplicação na organização”.

Isso significa que:

• as entradas e saídas desses processos sejam determinadas;
• a sequência e a interação desses mesmos processos também sejam determinadas;
• idem para os critérios e métodos necessários à operação e ao controle dos processos (alguém aí pensou em procedimentos, instruções e outros?);
• os recursos necessários (e sua disponibilidade) também sejam determinados;
• as responsabilidades e autoridades para cada processo sejam atribuídas;
• os riscos e as oportunidades sejam abordados (veja esse tema aparecer mais uma vez, logo a seguir);
• os processos sejam avaliados e mudanças sejam implementadas para garantir que os objetivos e resultados sejam alcançados; e
• os processos (e o sistema de gestão) sejam melhorados.

O desafio desde então passou a ser compreender como olhar a organização, a partir de uma perspectiva “horizontal”, diferente do organograma que, normalmente, é uma estrutura representada na vertical.

O grande objetivo aqui é entender a perspectiva do cliente e sua jornada!

Como fazer abordagem de processos?

O segredo de um bom uso da abordagem de processos é partir da Estratégia (com “E” maiúsculo e no singular) da organização.

Deve-se responder a uma pergunta simples, mas ao mesmo tempo,  complexa: de quais processos a organização precisa para cumprir sua Estratégia, alcançar seus objetivos, atingir suas metas e atender às necessidades e expectativas das partes interessadas?

Dessa forma, o início de tudo é a formulação da Estratégia e seu desdobramento, passando necessariamente pela definição dos processos da organização.

Definindo os processos da organização

Com o SIPOC – metodologia que prevê que cada processo tem seus Suppliers (fornecedores), Inputs (entradas), Process (atividades do processo), Outputs (saídas) e Clients (clientes do processo) e ferramentas para desenho de processos, tais como: Bizagi, Visio,  Power Point e outras formas de mapear os processos de uma organização são utilizados como forma de dar consistência à sua Estratégia, chegando a quem realiza as operações do dia a dia.

Como assegurar que os processos enxerguem e tratem os riscos do negócio?

Esse é o “pulo do gato”!!!

De nada vai adiantar uma organização mapear seus processos sob a ótica das partes interessadas pertinentes, se sua Direção não se preocupar em tipificar, identificar, quantificar, se antecipar e monitorar de forma permanente os riscos presentes nesses mesmos processos.

Por essa razão, a versão mais recente da norma ISO 9001 (do ano de 2015) introduziu o conceito fundamental de “mentalidade de risco”. A norma estabelece na cláusula 6.1 que a organização deve, ao planejar seu sistema de gestão, levar em conta seu contexto e as necessidades e expectativas das partes interessadas pertinentes. Esse é o ponto de partida para determinar os riscos e oportunidades que precisam ser abordados para assegurar que os resultados pretendidos pela Direção sejam atingidos, a partir da integração e implementação das ações relativas a esses riscos e oportunidades em seus… processos! Ufa! Que textão!

Resumindo: os processos mapeados são o principal objeto de análise dos riscos de uma organização! Em outras palavras, ao identificar riscos e oportunidades de cada processo mapeado, a organização deve, para o que for considerado crítico, estabelecer ações (medidas de controle e ações de contingência/emergência) para fazer frente a esses riscos significativos e aproveitar as oportunidades.

Como formalizar, para cada processo mapeado, as medidas de controle e ações de contingência/emergência?

É aqui que entra a padronização!

Manuais, procedimentos, instruções de trabalho, formulários. Tudo o que for necessário para comunicar a todos os envolvidos com as atividades ligadas a riscos e oportunidades. Essa é a melhor forma de mitigar os impactos negativos e maximizar os possíveis ganhos de cada um dos processos mapeados.

De forma resumida, pode-se dizer que o mapeamento dos processos da cadeia de valor e demais processos de uma organização devem ser realizados após a formulaçãoe desdobramento da Estratégia, mas sem que sejam esquecidos, na sequência do mapeamento, os riscos e oportunidades ligados a esses mesmos processos, como forma de identificar as necessidades de padronização de ações para fazer frente a tudo isso.

E aí? O que você acha de tudo isso?

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