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A ISO 9001 e o mapeamento de processos

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Edson Silva

Edson Silva

Cofundador da EDX Consultores, responsável pelos produtos da área de Estratégia & Gestão e de Gestão. Atua há mais de vinte e cinco anos como consultor, desenvolvendo projetos junto a organizações dos segmentos de serviços (com destaque para as áreas de saúde, educação e logística), industrial (empresas dos ramos automotivo, eletroeletrônico e metalomecânico), do agronegócio, do saneamento básico e da mineração, apoiando-as na implantação de ferramentas de Gestão Estratégica (Planejamento Estratégico, BSC e Gestão do Conhecimento, entre outros).

O ano era 2000, fim do segundo milênio…

A grande expectativa da comunidade internacional que lidava com as normas da série ISO 9000 naquela época (eu, inclusive) estava em uma mudança crucial: virar a chave de “garantia da qualidade” (mote das versões anteriores dessas normas) para a “gestão da qualidade” (a “qualidade da gestão”, com suas múltiplas dimensões e seus processos!).

Na nova versão que era formalmente apresentada ao mundo por meio da sua publicação no final daquele ano, uma palavra dominava as discussões: PROCESSO!

De fato, juntamente com o foco no cliente, suas necessidades, expectativas e desejos, a chamada “abordagem de processos” era uma das principais mudanças estruturais que as normas ISO sofriam desde sua primeira versão, datada de 1987 (1990 no Brasil).

(É muito importante destacar que o modelo de abordagem de processos foi concebido e proposto no TC-176 (comitê da ISO que cuida das normas da série 9000) por um delegado do Brasil naquele fórum, representante do nosso Comitê Brasileiro da Qualidade da Associação Brasileiro de Normas Técnicas – ABNT/CB-25. Parabéns para nós!)

E aí começava a confusão!

Conceito novo sempre gera muitas dúvidas e confusão!

Um dos clientes que atendíamos naquela época foi logo soltando:

“Quer dizer que, para migrar para a nova versão, tudo será enxergado como processo? A política da qualidade então passa a ser um processo?”

Que dureza!  Ironias (e falta de conhecimento dele) à parte, o fato é que muita gente passou a se perguntar:

  Afinal de contas, o que será necessário para termos a tal abordagem?

Como isso se encaixava em relação ao organograma e às demais formas de representação de áreas, departamentos, setores, funções e hierarquia, que sempre existiram nas organizações?

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Abordagem de processos: como entender a cadeia de valor para os clientes

O que se propunha, com a publicação da nova norma, era perceber como uma dada organização entendia sua forma de agregar valor a seus clientes, dentro da cadeia de processos desenhada para essa finalidade.

Os processos de uma organização podem ser divididos em três categorias:

  • aqueles voltados à gestão do negócio;
  • os orientados aos clientes; e
  • aqueles que apoiam os demais (ou seja, aqueles que atendem quem atende os clientes).

Simples assim!

Na versão 2000 e nas subsequentes (2008 e 2015), a ISO 9001 estabelece que:

a organização deve determinar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e sua aplicação na organização”.

Isso significa que:

  • as entradas e saídas desses processos sejam determinadas;
  • a sequência e a interação desses mesmos processos também sejam determinadas;
  • idem para os critérios e métodos necessários à operação e ao controle dos processos (alguém aí pensou em procedimentos, instruções e outros?);
  • os recursos necessários (e sua disponibilidade) também sejam determinados;
  • as responsabilidades e autoridades para cada processo sejam atribuídas;
  • os riscos e as oportunidades sejam abordados (veja esse tema aparecer mais uma vez, logo a seguir);
  • os processos sejam avaliados e mudanças sejam implementadas para garantir que os objetivos e resultados sejam alcançados; e
  • os processos (e o sistema de gestão) sejam melhorados.

O desafio desde então passou a ser compreender como olhar a organização, a partir de uma perspectiva “horizontal”, diferente do organograma que, normalmente, é uma estrutura representada na vertical.

O grande objetivo aqui é entender a perspectiva do cliente e sua jornada!

Como fazer abordagem de processos?

O segredo de um bom uso da abordagem de processos é partir da Estratégia (com “E” maiúsculo e no singular) da organização.

Deve-se responder a uma pergunta simples, mas ao mesmo tempo,  complexa: de quais processos a organização precisa para cumprir sua Estratégia, alcançar seus objetivos, atingir suas metas e atender às necessidades e expectativas das partes interessadas?

Dessa forma, o início de tudo é a formulação da Estratégia e seu desdobramento, passando necessariamente pela definição dos processos da organização.

Definindo os processos da organização

Com o SIPOC – metodologia que prevê que cada processo tem seus Suppliers (fornecedores), Inputs (entradas), Process (atividades do processo), Outputs (saídas) e Clients (clientes do processo) e ferramentas para desenho de processos, tais como: Bizagi, Visio,  Power Point e outras formas de mapear os processos de uma organização são utilizados como forma de dar consistência à sua Estratégia, chegando a quem realiza as operações do dia a dia.

Como assegurar que os processos enxerguem e tratem os riscos do negócio?

Esse é o “pulo do gato”!!!

De nada vai adiantar uma organização mapear seus processos sob a ótica das partes interessadas pertinentes, se sua Direção não se preocupar em tipificar, identificar, quantificar, se antecipar e monitorar de forma permanente os riscos presentes nesses mesmos processos.

Por essa razão, a versão mais recente da norma ISO 9001 (do ano de 2015) introduziu o conceito fundamental de “mentalidade de risco”. A norma estabelece na cláusula 6.1 que a organização deve, ao planejar seu sistema de gestão, levar em conta seu contexto e as necessidades e expectativas das partes interessadas pertinentes. Esse é o ponto de partida para determinar os riscos e oportunidades que precisam ser abordados para assegurar que os resultados pretendidos pela Direção sejam atingidos, a partir da integração e implementação das ações relativas a esses riscos e oportunidades em seus… processos! Ufa! Que textão!

Resumindo: os processos mapeados são o principal objeto de análise dos riscos de uma organização! Em outras palavras, ao identificar riscos e oportunidades de cada processo mapeado, a organização deve, para o que for considerado crítico, estabelecer ações (medidas de controle e ações de contingência/emergência) para fazer frente a esses riscos significativos e aproveitar as oportunidades.

Como formalizar, para cada processo mapeado, as medidas de controle e ações de contingência/emergência?

É aqui que entra a padronização!

Manuais, procedimentos, instruções de trabalho, formulários. Tudo o que for necessário para comunicar a todos os envolvidos com as atividades ligadas a riscos e oportunidades. Essa é a melhor forma de mitigar os impactos negativos e maximizar os possíveis ganhos de cada um dos processos mapeados.

De forma resumida, pode-se dizer que o mapeamento dos processos da cadeia de valor e demais processos de uma organização devem ser realizados após a formulaçãoe desdobramento da Estratégia, mas sem que sejam esquecidos, na sequência do mapeamento, os riscos e oportunidades ligados a esses mesmos processos, como forma de identificar as necessidades de padronização de ações para fazer frente a tudo isso.

E aí? O que você acha de tudo isso?

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Sobre o autor (a)

5 comentários em “A ISO 9001 e o mapeamento de processos”

  1. Que artigo propício, nesses 02 últimos anos as empresas estão sendo direcionadas à revisar seus processos e isso nos leva ao grande aprendizado que a ISO 9001 nos proporciona.
    O Mapeamento de Processos se faz indispensável, parabéns pelo artigo.
    Aprendo com a ISO 9001, desde 1998…..

  2. Cristiane da Silva Souza

    Edson Silva adorei o feedback,o universo da qualidade e mágico,cada dia aparece mas normas diferente o mapeamento da qualidade e muito interessante, o SIPOC e uma metodologia,o qual estou tendo vivência pois e implantado no meu dia a dia .

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