Sou co-fundador da ForLogic Software, hoje atuo com gente, cultura e gestão. Sou um dos criadores do Qualiex, do Qualicast (o 1º Podcast nacional focado em qualidade), criador do Blog da Qualidade (o maior blog sobre Qualidade do Brasil). Mestre em Engenharia da Produção pela UTFPR (Universidade Tecnológica Federal do Paraná), auditor líder formado com orgulho pela ATSG na ISO9001 e 22000, pai, empreendedor, e um inconformado de plantão!
Acredito na responsabilidade do indivíduo, no poder da qualidade e que podemos fazer diferente. Me acompanhe no Linkedin e no Instagram.
Estou escrevendo essa série porque ela é simplesmente necessária. Nunca vi tanta gente buscando a qualidade do jeito e pelo motivo errado, como vemos hoje. E isso se alastrou, virou uma epidemia. Então, no lugar de inventar uma “fórmula mágica” eu prefiro a verdade, o poder de voltar às origens, como tratamento para essa epidemia.
Já falamos de Deming aqui, também dos 14 princípios, e até mesmo dessa maluquice da qualidade do jeito errado. E esse artigo é sobre QUALIDADE! Claro que fala de propósito, mas nada de romantismo, ou sobre “como isso é motivador e te leva a uma vida plena”. Sim, isso também é verdade, eu acredito nisso; mas o ponto aqui será a Gestão e a Qualidade e como esse princípio tem influência sobre elas.
Fazer as coisas pelo motivo certo, dá certo!
Deming, quando apresenta os 14 princípios, começa por esse que chamamos aqui de “Constância de propósito”. É um trecho curto, não chega a 3 páginas, onde ele aborda praticamente um ponto: Onde está o foco da presidência ou da alta direção de um negócio? Nos problemas de hoje? Ou está nos problemas do futuro?
Para Deming, e eu humildemente concordo totalmente, temos que trabalhar um negócio para o futuro, para 30 anos, não para bater a meta do trimestre. Deming falou de “Estimular a firmeza de propósito no sentido de melhorar a qualidade dos produtos e serviços”. Ele estava falando que é preciso buscar essa perenidade do negócio, mesmo que em muitos casos, em detrimento dos lucros trimestrais.
Problemas de hoje versus Problemas do futuro
Quando Deming fala de “Problemas de hoje”, inclui coisas como Manutenção da qualidade dos bens e serviços, controle da produção, orçamentos, vendas, estimativas, etc. Tudo isso é trabalhado aí na sua empresa, não é?
Esses problemas não precisam ser priorizados, eles acontecem naturalmente. Inclusive, o problema todo é esse, esses problemas acabam assumindo toda a agenda da empresa muito rápido. Se não tivermos cuidado, os problemas de hoje não deixam espaço para problemas do futuro, ou seja, impedem o estabelecimento da firmeza de propósito.
Deming fala de 3 coisas que podem ser encaradas como obrigação para trabalhar nos “Problemas do futuro”:
- Inovar: alocar recursos para planejamento de logo prazo – Quando falamos de inovação, é preciso ter convicção de que haverá um futuro, inovações não tem resultado imediato;
- Alocar recursos para Pesquisa e Educação;
- Aprimorar continuamente o Design dos produtos e serviços – Vale citar a frase de Deming que deveria estar estampada em todas as industrias nos dias de hoje: “O consumidor é a parte mais importante da linha de produção”.
E aqui quero destacar um ponto: veja que manutenção da qualidade está nos “Problemas do hoje”, isso porque ela não significa melhoria da qualidade. É manutenção, um trabalho de defesa, é algo que deve ser feito, mas não garante futuro.
Qualquer empresa dos anos 90 que “manteve a qualidade”, hoje deve estar fora do jogo, pode apostar.
Mas isso é novidade?
Não é não, mas agora tá na moda. Esse é um ponto que quero abordar, constância de propósito não é novidade, esse livro é da década de 80, mas o que percebo hoje é que ele nunca foi compreendido realmente.
Há alguns anos, outro livro falando de propósito fez muito sucesso, chama-se Why (Simon Sinek). Nele, Simon fala da importância de iniciarmos um negócio a partir do “porquê”, e só depois disso pensar no “como” e no “o que”.
Simon que me desculpe, mas isso é Deming puro! Quando falamos de propósito, estamos falando do Porquê do negócio. Deming, assim como Simon, acreditam que se tivermos um “Porquê” definido, teremos força e clareza para desenhar todo o resto.
O Porquê (que é o propósito) da empresa, precisa ser a força motriz, da companhia. Em outro livro, O melhor ataque é a execução, de Stephen Bugay, ele conta como o exército prussiano era imbatível alguns séculos atrás. Ele diz que os inimigos insistiam que os prussianos “não tinham nenhuma ordem ou controle”. O que Bugay conta é que para aquele exército ter uma boa execução, era muito mais importante falar o objetivo da ação (porque do ataque) do que combinar o que e como a execução seria feita. Sabendo o porquê, o exército se adaptava para cumprir a missão.
Veja, são livros novos, que falam do que Deming falava da década de 80. Temos ainda livros como o “Velho e o menino”, do Roberto Tranjan, livro de 2018, muito bonito e fundamental que fala do propósito pessoal, ou o excelente livro “Propósito. Por que Ele Engaja Colaboradores. Constrói Marcas Fortes e Empresas Poderosas”, do Reiman Joy. Todos corroboram com o que Deming trazia há muito tempo, e que hoje está na moda.
Mas o que a qualidade tem com isso?
A qualidade tem tudo a ver com isso. Deming cita que os gestores de alto nível devem assumir um compromisso inquebrável com a qualidade e a produtividade, e que até isso dar resultado e se tornar uma “instituição” dentro da empresa, muitos se mostrarão céticos.
Sempre que vemos alguém argumentando que não pode fazer nada, e que isso é por conta do “processo da empresa”, a constância de propósito não está ali. A qualidade começa pelo objetivo, pelo porquê do processo existir, depois discutimos o que ele vai produzir, e como o processo acontece.
Hoje, existe uma inversão completa de valores, a qualidade nas empresas é a guardiã do “como as coisas são feitas”, ou seja, as NCs de processo (como) são responsabilidade da qualidade, então, os indicadores e os donos dos processos vivem uma eterna batalha com a qualidade por conta disso.
Se os donos do processo e o time da qualidade soubessem exatamente porque o processo existe, eles deveriam trabalhar juntos para cumprir esse propósito do processo. Os “O QUÊs” podem até mudar, os “COMOs” com certeza mudarão, tudo irá apontar na direção do grande objetivo a ser cumprido com esse processo.
Mas aqui vale uma ressalva que não está nesse tópico do livro, mas espalhado pelo livro inteiro. O propósito dos processos deve estar ligado ao propósito da organização, só assim todos vão trabalhar em uma mesma direção e o esforço não será dissipado como se cada um puxasse a corda para um lado diferente.
Propósito não é marketing
Aqui vai meu ponto de vista direto: propósito, assim como os valores de uma empresa, precisa ser de verdade! Não pode ser conversa, você não pode ter um propósito e tomar ações em outra direção. Apenas se ele for vivido de verdade, as pessoas de dentro (colaboradores) e as de fora (clientes e fornecedores) vão trabalhar para cumpri-lo com você!
E temos uma frase do Deming que reforça a importância de um propósito genuíno e verdadeiro: “Clientes, fornecedores e funcionários precisam acreditar na sua firmeza de propósito – na sua intenção de se firmar no mercado, produzindo bens e serviços que contribuam para o bem-estar da humanidade e disponham de um mercado consumidor”.
E na sua empresa, como é?
Por fim, vale a reflexão: vocês, aí na sua empresa, estão buscando a qualidade do jeito certo? O que é que vale aí? Vocês realmente estão buscando a firmeza de propósito, no sentido de melhorar a qualidade dos produtos e serviços?
Sim, não? Na dúvida, eu ouviria o Deming!
