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E aí? Vamos auditar o RH?

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Edson Silva

Edson Silva

Cofundador da EDX Consultores, responsável pelos produtos da área de Estratégia & Gestão e de Gestão. Atua há mais de vinte e cinco anos como consultor, desenvolvendo projetos junto a organizações dos segmentos de serviços (com destaque para as áreas de saúde, educação e logística), industrial (empresas dos ramos automotivo, eletroeletrônico e metalomecânico), do agronegócio, do saneamento básico e da mineração, apoiando-as na implantação de ferramentas de Gestão Estratégica (Planejamento Estratégico, BSC e Gestão do Conhecimento, entre outros).

Uma das questões mais frequentes nas organizações que implementam seus sistemas de gestão com base nas normas ISO (principalmente 9001:2015, 14001:2015 e 45001:2018) está relacionada a como auditar o RH.

Esse é um tema que precisa ser compreendido no contexto de cada organização, levar em consideração as suas práticas e suas necessidades em relação à competência de seus colaboradores, ao mesmo tempo em que devem ser evitadas armadilhas muito comuns.

Por onde começar?

Não há outro jeito: tem que se começar pelo conhecimento do conteúdo e pelo entendimento do cenário de quando foi redigido o texto das normas.

Desde a adoção da estrutura de alto nível da ISO, formalizada por meio do conhecido do Anexo SL, as normas de sistemas de gestão emitidas por aquela organização possuem basicamente a mesma estruturação, o que permite maior integração entre os conteúdos dessas normas, quando aplicadas dentro de um mesmo sistema.

Dentro das normas que seguem o Anexo SL, o tema (conforme a cláusula 7.2 dessas normas) tem como ponto de partida a determinação das competências necessárias de pessoas que realizem trabalho sob o seu controle que afete o desempenho e a eficácia do sistema de gestão, conforme descrito na ISO 9001:2015.

Nos casos da 14001 e da 45001, a organização deve determinar as competências das pessoas que podem afetar (i) seu desempenho ambiental e sua capacidade de cumprir com seus requisitos legais e outros requisitos, bem como (ii) seu desempenho de SSO, respectivamente.

Em seguida, para deixar os especialistas em RH de cabelo em pé, de acordo com essas normas, as pessoas devem ser competentes com base em três pilares: educação, treinamento ou (deveria ser “e”…) experiência, sendo que, onde aplicável, a organização deve tomar ações para adquirir a competência necessária e avaliar a eficácia das ações tomadas.

Complementando o texto básico das normas que seguem a estrutura de alto nível, todas exigem que seja retida informação documentada, apropriada como evidência de competência (ou na linguagem anterior a 2015: registros).

Como abordar esse tema na prática?

A primeira “dica” não poderia ser outra: a gestão de pessoas é um PROCESSO e deve ser auditada como tal!

Para uma equipe auditora que vai planejar suas atividades junto à área responsável por gerir o assunto – RH, Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos, Gente & Gestão… não importa o nome, nem o status (Vice-presidência, Diretoria, Gerência ou qualquer outro) – é fundamental identificar, conforme definido na cláusula 4.4 da norma ISO 9001:2015:

  • como esse processo teve suas entradas e saídas definidas;
  • como foram determinadas a sequência e as interações com os demais processos;
  • como sua operação e seu controle foram concebidos para serem eficazes;
  • quais são os recursos necessários ao funcionamento do processo;
  • quem tem responsabilidades e autoridades com relação ao processo;
  • quais são os riscos e as oportunidades identificados nesse processo e a forma de abordá-los;
  • como o processo é avaliado e mudanças são implementadas para que os resultados pretendidos sejam alcançados; e
  • como o processo é melhorado, juntamente com o sistema de gestão como um todo.

Sendo um processo, não se pode deixar de avaliar a forma como ele é monitorado, ou seja, quais métricas (por exemplo: indicadores) são adotadas para avaliar seu desempenho e sua eficácia.

OK! Abordagem de processos… Mas, e depois?

A segunda “dica” é: auditar  o RH “de trás para a frente”!

De fato, a melhor forma de auditar o RH ou o setor que gere o processo é buscar evidências do atendimento dos requisitos da norma em análise, a partir de uma amostragem de colaboradores (e suas funções) que foram entrevistados nos processos que foram auditados anteriormente.

Em outras palavras: é importante auditar primeiramente os demais processos do sistema de gestão, deixando a gestão de pessoas para o final da auditoria. Com isso, tem-se uma noção das funções que desempenham papéis nos processos do sistema e seus respectivos ocupantes, facilitando a auditoria no processo que vai demonstrar o atendimento aos requisistos da cláusula 7.2.

Pode ser que, ao auditar o processo, alguns requisitos de competência não estejam sendo integralmente atendidos. Isso não é necessariamente um problema, desde que sejam demonstradas ações para superar essa lacuna. Dessa forma, ao se auditar o atendimento aos requisitos de competência voltados à educação e aos treinamentos, deve-se considerar a seguinte “equação”:

(Ações necessárias) = (Requisitos de competência definidos) – (Requisitos já atendidos pelo colaborador)

Planos de treinamento e outras ações, levantamento de necessidades de treinamentos (as conhecidas LNT’s) e planos de desenvolvimento individual são exemplos de consolidação de ações que podem ser necessárias para “zerar” a equação acima.

 Cuidado com as armadilhas mais comuns em relação à gestão de pessoas!

A terceira “dica” é muito importante para o bom andamento da auditoria. Existem pelo menos cinco armadilhas bem comuns, quando se trata de auditar a gestão de pessoas em uma organização:

  • Entender a gestão de pessoas como “um problema do RH”: A área que gere o processo não é a mesma que gere todas as pessoas em uma organização. Simples assim!

A gestão de pessoas é realizada pelos gestores de todos os processos do sistema, sendo o RH (ou qualquer que seja o nome dado pela organização) quem dá as diretrizes, estabelece políticas e padrões, fornece ferramentas e, em função disso, mantém registros, dados e informações sobre o aendimento dos requisistos  presentes na cláusula 7.2.

  • Descrever as competências de cada função em relação às características de seu atual ocupante: De fato, essa é uma situação muito recorrente, mas o auditor deve se perguntar (e perguntar aos auditados) se os requisitos de competências de cada função são aqueles que realmente interessam à organizaçõa, ou se foram pensados em função do currículo do atual titular.

Exemplo: Para ser Diretor Comercial de uma empresa do ramo metalomecânico é necessário MBA, ou essa é uma titulação de quem está ocupando essa função atualmente? Se possuir um MBA para exercer a função de Diretor Comercial é desejável, então não dever ser um requisito; mas se for obrigatório porque interessa à organização, aí deve ser auditado com um requisito.

  • Exagerar nos requisitos definidos para uma dada função: É muito comum que sejam elencados requisitos (especialmente no que se refere à educação ou à experiência) que não sejam realmente necessários ao exercício da função em análise.

Exemplo: Uma empresa de transporte coletivo estabeleceu “ensino médio completo” como requisito para a função de borracheiro, mesmo que isso não seja fundamental para o exercício daquela função (essa situação real ocorreu em uma organização do ramo, cujo fundador julgava importante estimular o desenvolvimento dos seus colaboradores; daí a exigência muito além da necessidade daquela função).

  • Definir os treinamentos necessários de forma muito genérica: Também é muito comum encontrar-se uma situação em que os treinamentos (um dos três pilares das competências) sejam definidos de forma subjetiva (“treinamentos em todos os procedimentos do sistema de gestão”, por exemplo).

Quando o auditor se deparar com uma situação assim, deve sempre questionar se não há outros treinamentos técnicos, gerenciais e/ou comportamentais que também seriam necessários ao desempenho de uma determinada função, alguns inclusive relacionados a processos de qualificação (por exemplo: soldadores).

  • Não considerar que terceiros também possuem requisitos de competência: Cada vez mais comum nas organizações mundo afora, a terceirização de processos e atividades deve ser também um ponto de atenção para os auditores.

Casos existam, os requisitos de competência (educação, treinamento ou experiência) exigidos para seus próprios colaboradores, esses mesmos requisitos também devem ser exigidos para as mesmas funções da força de trabalho de terceiros que trabalham pela organização ou em seu nome.

É papel do auditor identificar situações como essas e avaliar como são mantidos registros que demonstrem seu atendimento. Pode se tratar de terceiros, quase nunca esses registros ficam disponíveis no RH da organização que está sendo auditada, mas sim em poder, por exemplo, do gestor de cada contrato. O importante é identificar e auditar essa situação.

Posto tudo isso, a auditoria em um processo de gestão de pessoas deve se ater aos requisitos previstos na cláusula 7.2 da(s) norma(s) que está(ão) sendo avaliada(s) (9001, 14001, 45001 e/ou outra), partindo de uma amostragem de colaboradores/funções previamente levantada em situações reais da auditoria realizada em campo, sendo que o auditor deve questionar a pertinência dos requisitos de competência definidos pela organização, sem, no entanto, cair na tentação de fazer juízo de valor. Questionar não significa impor sua percepção ou opinião (essa é outra armadilha comum em auditorias!).

Mas como ficam as subcláusulas 7.1.2 (“Pessoas”) e 7.1.6 (“Conhecimento organizacional”) e a cláusula 7.3 (“Conscientização”)?

As subcláusulas relacionadas à cláusula 7.1 (“Recursos”) devem ser auditadas sempre do ponto de vista de sua disponibilidade, ou seja, se a organização, em cada processo, determinou e proveu as pessoas necessárias para a implementação eficaz do sistema de gestão (7.1.2) e se o conhecimento necessário  para a operação dos seus processos foi determinado (7.1.6). Em uma auditoria, essa avaliação se faz nos processos do sistema de gestão como um todo, e não na área ou no processo responsável por definir as diretrizes da gestão de pessoas na organização.

Da mesma forma, a conscientização das pessoas quanto à política e aos objetivos da qualidade, à sua contribuição para a eficácia do sistema de gestão e às implicações de não estar conforme com os requisitos (cláusula 7.3) não deve ser de responsabilidade exclusiva do RH, mas de todos os processos do sistema de gestão que possuem pessoas que realizam trabalhos sob o controle da organização, devendo ser um tema auditado ao longo de toda a auditoria, em todos os processos e junto aos seus respectivos gestores.

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