O planejamento estratégico nunca vai para a gaveta

Não é de hoje que escuto:  “Aqui não fazemos planejamento estratégico. Ele não serve pra nada, depois de uma semana ele vai pra gaveta, e nada acontece!”

Eu discordo! O planejamento estratégico nunca vai pra gaveta. E pretendo provar isso neste artigo!

O planejamento estratégico sempre é benéfico e traz frutos. Algumas vezes, por falta de liderança, o que acontece é que o plano não é executado, ou como dizem, vai pra gaveta.

Mas o planejamento ajuda muito. Ajuda a entender o contexto da organização. E digo mais, o planejamento é muito importante; o plano pode ser até descartável.

Planejamento ou ter um plano?

Planejamento é um momento mágico onde tudo pode acontecer. Ideias novas vem à tona, problemas são discutidos, as coisas mal resolvidas são colocadas às claras. Isso em um bom planejamento, é claro. É do planejamento que saem diretrizes para um plano, mas o produto do planejamento não é só o plano.

O plano é um produto, uma descrição de como podemos fazer a estratégia funcionar, mas um plano, pode e deve mudar sempre, ainda mais para alguns ramos de atividade.

Algumas empresas tem a instabilidade de um vulcão ativo, e precisam atuar de acordo com as oportunidades que aparecem e os desafios que precisam superar. É assim principalmente em momentos de mudança.

Portanto, o plano é um passo a passo de “como fazer”, mas ele é infinitamente menor que o planejamento, no planejamento discutimos “porque fazer”.

É mais importante saber o porquê

Estávamos no meio do planejamento estratégico da empresa quando rascunhei esse artigo. Tínhamos definido os próximos projetos sugeridos. Passado por revisão de objetivos estratégicos, indicadores, tudo muito legal e divertido.

Mas nada, nada mesmo, supera a excitação de colocar as mais de 80 pessoas do time para pensar e envolvê-las diretamente no planejamento. É sensacional colocar todos em uma mesma página, e é incrível como isso revela pontos cegos que nós, diretoria e liderança, temos.

Trabalhei intensamente nesse planejamento estratégico. Envolvi todas as pessoas, e isso me possibilitou ver coisas que eu jamais veria sozinho. Ainda mais, possibilitou às pessoas conhecerem gente de outas áreas, de outros “departamentos” e trabalhar com elas.  Elas aprenderam como outros pensam, porque fazem o que fazem e no que acreditam. Se nenhum projeto for executado, o planejamento já valeu a pena só por isso!

Veja um exemplo prático (e real)

Olha esse caso: de repente, no meio de uma discussão, durante o planejamento estratégico, ouvi alguém falar:

“Teve uma pessoa do marketing que me contou sobre um problema que tivemos na integração de um cliente de outro estado, nós precisamos fazer disso um projeto”.

Aí outro alguém pergunta:
– Nossa, como alguém do marketing sabia disso?

O primeiro responde:
– Ah, alguma dessas dinâmicas aí.

Entendem o poder disso? Não tem preço! A integração gerada de forma natural e fluida.

Se nós abríssemos um projeto para tratar desse assunto, sem as pessoas entenderem o porque isso é realmente importante, poderia ter muita gente (consciente ou inconscientemente) sabotando o projeto, por achar “exagero” ou fora de hora.

Em uma empresa, com pessoas diferentes com vários assuntos sendo tratados em paralelo, muita coisa está no quadrante do “inconsciente incompetente” é quando temos um problema e a gente e nem mesmo sabe disso.

O planejamento, a meu ver, tem como grande objetivo transportar as pessoas para o quadrante do conscientemente incompetente.

Calma, eu explico as 4 fases das competências (ou 4 estágios do aprendizado)

As 4 fases da competência

Desde a década de 70 existe um conceito para explicar como desenvolvemos uma competência ou como aprendemos algo, até hoje é pouco conhecido, mas faz todo o sentido.

Fonte: Wikipedia

Onde estamos nessa pirâmide?

Para diferentes assuntos, nós podemos estar em lugares diferentes da pirâmide. Isso serve pra nós ou para nossa equipe. É só você pensar que existem coisas e problemas que você nem conhece (Inconsciente Incompetente), e que você, mesmo quando descobrir, não vai saber como resolver (Consciente Incompetente), mas é inegável que isso já é uma evolução.

O planejamento estratégico é uma ótima hora para colocar muita gente na mesma página e deixar mais claro pra toda a empresa a direção. Ou seja, nós sabemos que temos um problema, mas não sabemos (ainda) como resolver. Acredite, muita gente só começa a entender REALMENTE nessa hora qual é o contexto da organização em que trabalha…

Quando você faz o planejamento sozinho, ou só na diretoria, acontece o mesmo, muita coisa aparece, com alguma sorte, você consegue mudar o estágio de competência da diretoria, mas fica só aí… A mágica acontece mesmo quando você envolve o time todo.

Em um planejamento participativo, todos ganham, e você pode mover várias pessoas para outro estágio ao mesmo tempo. Além do benefício de várias pessoas mudando de estágio de consciência, é incrível como as pessoas se motivam, todos ganham. E se todos estão atuando em um mesmo negócio, é muito provável que a grande maioria queira que ele prospere, gere resultados.

Por isso eu repito: se durante o planejamento você promoveu essa mudança de estágio de consciência, o planejamento nunca vai para gaveta!

Mas por que as ações não acontecem?

Bem, aí é outra história, você deve continuar a desenvolver os estágios da competência, mas o tema do artigo não é esse (isso será outro artigo! 😉). E mais, para cada novo desafio que aparece, muitas vezes você começa lá na base da pirâmide, e precisa escalar até ficar inconscientemente competente.

Como é a liderança que faz tudo se mover. É a capacidade de liderança que faz você atuar no que descobriu e nas direções que acredita que deva ir. É ela que te move a trabalhar na sua estratégia e construir o futuro que planejaram, e até mesmo no plano que fizeram juntos.

Espera, mas o plano não era irrelevante?

Sim, ele é. Mas criar o plano (o planejamento) é um exercício muito válido. É bom ter um plano, ele materializa coisas, você só não deve ficar preso a ele. Muito provavelmente ele estará errado 15 dias depois do planejamento. E é nessa hora que a liderança deve chamar a responsabilidade de analisar o plano, priorizar o trabalho, corrigir a rota e definir os próximos passos. Passados 30 dias, tudo de novo. E assim vai.

Se possível, depois de 30 dias, no lugar de fazer outro plano, volte a planejar, a discutir os pontos levantados, envolva novamente as pessoas. Não precisa ser sempre todo mundo, mas é legal ter pessoas colaborando. Com isso, você tem um plano atualizado.

Entenda, não é o plano que faz a diferença, e sim a sua capacidade de planejar e executar. Algo que precisamos assumir é que quando o planejamento não teve efeitos na organização, não é porque “ele” foi pra gaveta, é por que não tivemos competência para executar ações na direção da nossa estratégia. E isso não tem a ver com planos bons ou ruins, tem a ver com liderança, disciplina, vontade e atitude. Pense nisso!