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Edson Silva

Edson Silva

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Cofundador da EDX Consultores, responsável pelos produtos da área de Estratégia & Gestão e de Gestão. Atua há mais de vinte e cinco anos como consultor, desenvolvendo projetos junto a organizações dos segmentos de serviços (com destaque para as áreas de saúde, educação e logística), industrial (empresas dos ramos automotivo, eletroeletrônico e metalomecânico), do agronegócio, do saneamento básico e da mineração, apoiando-as na implantação de ferramentas de Gestão Estratégica (Planejamento Estratégico, BSC e Gestão do Conhecimento, entre outros).

Em meu primeiro artigo aqui no Blog da Qualidade procurei mostrar um dos maiores desafios de uma empresa: desdobrar sua Estratégia (com “E” maiúsculo e no singular!).

Hoje vamos conversar sobre uma ferramenta muito conhecida, mas nem sempre compreendida na sua essência: o BSC  Balanced Scorecard.

O BSC é uma das ferramentas mais adotadas no mundo corporativo quando o objetivo é traduzir, comunicar e implementar (ou seja, desdobrar) a Estratégia de uma empresa, que também permite medir seu desempenho por meio de um conjunto de indicadores de desempenho organizados de forma lógica.

O BSC define objetivos estratégicos em quatro perspectivas (financeira, de clientes & mercado, dos processos internos e de aprendizado & crescimento), todos relacionados entre si, formando um Mapa Estratégico (falaremos sobre ele neste mesmo artigo!). Isso permite uma visão holística da Estratégia, sendo uma ferramenta madura e muito popular, que evoluiu ao longo das últimas duas décadas, desde sua concepção, adotada por empresas como Siemens, Suzano e Gerdau.

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Mas… Por que é tão difícil desdobrar a Estratégia formulada por uma empresa?

Em um dos livros mais aclamados sobre o tema “Safári de Estratégia”, o canadense Henry Mintzberg mostra que existem muitas escolas que focam na formulação da Estratégia.

No entanto, quando o assunto é fazer a Estratégia chegar “à ponta”, a todos os colaboradores da empresa, a quantidade de opções é bem menor.

Por que isso acontece? Porque não é fácil decodificar o pensamento que está por trás da formulação estratégica, de modo a torná-lo inteligível a todos os públicos envolvidos com os processos do dia a dia da empresa!

Pensando nisso, dois autores (Robert Kaplan e David Norton), no final do século passado, desenvolveram uma metodologia que permite às empresas levar a Estratégia à todos: o Balance Scorecard.

Compreendendo as quatro perspectivas do BSC

Quando implementado de modo a fazer sentido para a empresa, o BSC funciona como um “painel de controle” do seu negócio.

Vamos fazer uma analogia com um avião comercial de grande porte. Para proporcionar uma viagem segura a seus tripulantes e passageiros, esse avião não pode ter seu plano de voo orientado por um único instrumento (um altímetro, por exemplo).  É necessário um conjunto de instrumentos, que compõem seu “painel de controle”.

O mesmo ocorre com uma empresa!

Não basta utilizar um único referencial (indicadores econômico-financeiros, por exemplo), se outros fatores impulsionadores do seu sucesso também devem ser considerados, de forma semelhante ao painel de instrumentos de um avião.

É aqui que entra um dos principais conceitos do BSC: enxergar o negócio da empresa sob um conjunto de quatro perspectivas que vão além dos tradicionais indicadores econômico-financeiros.

A metodologia nos leva a pensar nas quatro perspectivas (como se fossem quatro camadas de um bolo) de objetivos e indicadores, que, por sua vez, guardam uma relação de causa e efeito entre si.

O BSC busca o equilíbrio entre as quatro perspectivas, sendo que os resultados econômico-financeiros (primeira perspectiva) são atingidos por meio da entrega de valor aos clientes (segunda), a qual conseguirá por meio da excelência nos processos-chave (terceira), que são aprimorados por meio da seleção adequada de competências, recursos, ferramentas tecnológicas e metodologias de trabalho (quarta e última perspectiva).

Temos muitos conceitos envolvidos aqui, não é mesmo? Vamos falar sobre cada um deles a seguir.

Perspectiva financeira: Como atingir o melhor desempenho econômico-financeiro?

Esta é a mãe de todas as perspectivas!

Pensando no nosso bolo de cima para baixo (ou seja, da cereja até a base), na camada do topo (onde está a cereja) a empresa foca na geração de valor para seus acionistas, buscando a melhor remuneração do capital investido por eles, a partir das declarações de missão, visão, valores, princípios e propósito maior, que vêm lá da formulação estratégica.

Nesta perspectiva são estabelecidos objetivos e indicadores associados à melhoria da produtividade de seus processos e à promoção do crescimento sustentável do negócio, levando à entrega de valor para os acionistas.

Os objetivos e indicadores desta perspectiva consideram o ciclo de vida (crescimento, sustentação e colheita) da empresa e/ou de seus produtos e serviços, definem o resultado esperado da Estratégia formulada e buscam o equilíbrio entre o longo e o curto prazo.

Por estar relacionada ao desempenho econômico-financeiro da empresa e da remuneração de seu capital (alô, conceito de custo de oportunidade!), os objetivos e indicadores desta camada do bolo servem como um norte para os objetivos das demais perspectivas.

Perspectiva de clientes & mercado: Como entregar o valor desejado pelos clientes?

O tema aqui é: proposição de valor para o cliente!

Chegando à segunda camada do nosso bolo de cima para baixo (a cobertura de chocolate, por exemplo), os focos passam a ser a fidelização e a satisfação dos clientes nos segmentos-alvo da empresa, levando em consideração os atributos de seus produtos e/ou serviços percebidos por eles.

Os objetivos e indicadores desta perspectiva precisam traduzir a relação com os clientes da empresa (por exemplo: medição de sua satisfação ou insatisfação; grau de fidelização, scores como NPS, entre outras formas de medição) e como os esforços são envidados para entregar valor a eles, a partir de três diferentes enfoques:

  • Liderança de produto: foco na diferenciação e na inovação, buscando o melhor produto ou serviço (exemplo: Apple);
  • Excelência operacional: foco na relação preço x qualidade, com ênfase na competência de entregar sempre o que os clientes desejam, dentro de padrões de qualidade esperados, qualquer que seja o local ou o momento da entrega (exemplo: McDonald’s).
  • Relacionamento com os clientes: foco na entrega de soluções completas, respostas rápidas, com uma postura proativa que antecipa as necessidades dos clientes (exemplo: um empório que possui um sommelier de vinhos para indicar a melhor harmonização com um prato delicioso).

Certamente cada empresa possui seu mix dessas três proposições de valor, mas sempre uma delas estará mais focada na relação com seus clientes. O BSC explicita isso!

Perspectiva dos processos internos: Em quais processos-chave deve-se alcançar a excelência em qualidade, sob a ótica do cliente?

É impossível ser excelente em tudo!

Partindo desse princípio, uma vez escolhida a proposição de valor a seus clientes, a empresa precisa definir objetivos e indicadores relacionados aos processos que vão permitir a entrega daquilo que seus clientes desejam. Simples assim.

Neste ponto são definidos os processos-chave (que atendem diretamente aos clientes), os processos de apoio (destaque para a gestão de pessoas e de inovações) e dos processos de gestão do negócio (incluindo as questões regulatórias e socioambientais aplicáveis a cada caso). Esta é aquela camada do bolo que traz a parte mais saborosa, que faz o cliente se lembrar dele como algo especial ao longo da sua jornada (alguém aí pensou no recheio do bolo?).

Perspectiva de aprendizado & crescimento: Como dar sustentação aos processos-chave em termos de capacitação (competências estratégicas), informações, ferramentas e tecnologias? 

A hora e a vez dos ativos intangíveis da empresa!Como assegurar a capacidade de mudar e melhorar continuamente?

Para que os processos internos funcionem adequadamente e, por consequência, a empresa possa entregar valor a seus clientes e ser remunerada por isso, devem ser determinados os seguintes pilares:

  • as competências estratégicas necessárias aos processos internos;
  • os sistemas de informação e as ferramentas de gestão e tecnológicas que permitirão aos processos-chave atingir a excelência.

Esta última camada do bolo (a base!) é onde a empresa estabelece as ferramentas para o contínuo aprimoramento de seus processos, dando sustentação a todas as suas práticas e ações.

A gestão do capital intelectual, aliada à incorporação de tecnologias e inovações, é a essência desta perspectiva. Afinal de contas, tudo gira em torno de pessoas!

Mas… e o tal do Mapa Estratégico”?

O Mapa Estratégico, da mesma forma que um bolo e suas camadas, faz o papel de representação gráfica das relações dos objetivos referentes a cada uma das quatro perspectivas.

Uma representação clássica do que compõe um Mapa Estratégico pode ser vista na figura abaixo:

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Cada conjunto de objetivos, definido dentro das quatro perspectivas do BSC, impulsiona o conjunto logo acima dele, definindo o rumo que a empresa precisa seguir para conseguir, de forma balanceada e harmônica, entregar sua proposição de valor aos seus clientes e ser remunerada por isso.

Em última análise, o Mapa Estratégico mostra as relações de causa e efeito entre os objetivos alocados a cada perspectiva.

Como a empresa se planeja para cumprir os objetivos de seu Mapa Estratégico?

Não existe Estratégia que seja implementada sem ação!

Isso mesmo! O próximo passo é definir os planos de ação para cumprimento com os objetivos e atendimento das metas estipuladas para o período definido (um ano, por exemplo).

No BSC esses planos de ação são denominados Iniciativas.

Mas este será um tema de um próximo artigo!

Até lá!

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