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Faça a Estratégia desdobrada chegar aos processos

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Edson Silva

Edson Silva

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Cofundador da EDX Consultores, responsável pelos produtos da área de Estratégia & Gestão e de Gestão. Atua há mais de vinte e cinco anos como consultor, desenvolvendo projetos junto a organizações dos segmentos de serviços (com destaque para as áreas de saúde, educação e logística), industrial (empresas dos ramos automotivo, eletroeletrônico e metalomecânico), do agronegócio, do saneamento básico e da mineração, apoiando-as na implantação de ferramentas de Gestão Estratégica (Planejamento Estratégico, BSC e Gestão do Conhecimento, entre outros).

No artigo anterior, A Estratégia da sua empresa chega a quem aperta o parafuso?”, falamos um pouco de conceitos para uma boa formulação estratégica. Apresentei também 3 ferramentas que facilitam o desdobramento da Estratégia. E neste ponto falaremos em como levar os objetivos da Estratégia aos processos do negócio (de gestão, processos-fim e de apoio).

Como considerar o contexto da empresa e sua relação com as partes interessadas pertinentes, bem como os riscos que podem impactar o sucesso do negócio?

Neste contexto, o princípio básico é elaborar uma representação gráfica (um macrofluxo) dos processos que darão conta dos objetivos estratégicos, seguida do desenho de cada processo. Cada objetivo tem que estar necessariamente ligado a um ou mais processos do macrofluxo, o que, em última análise, vai permitir que a empresa cumpra os objetivos e atinja as metas associadas a eles.

Como fazer isso? 

Utilizando a abordagem de processos e a mentalidade de riscos presentes nas normas ISO 9001, 14001, 45001 e nas demais normas que seguem a estrutura de alto nível definida no Anexo SL da ISO.

Ao estabelecer seu macrofluxo e desenhar seus processos, a empresa estará:

  • Determinando a sequência e a interação de seus processos necessários para fazer a Estratégia acontecer;
  • Definindo as responsabilidades e autoridades de cada função envolvida com cada processo – ou seja, cada um passará a compreender seu papel na implementação e no sucesso da Estratégia;
  • Definindo os fornecedores das entradas (requisitos, insumos e outras) dos processos;
  • Definindo as saídas (produtos, serviços, insumos/demandas para os processos subsequentes) e seus clientes; sejam eles internos ou externos;
  • Determinando os recursos necessários para a operação desses processos – ou seja, estabelecendo o link entre a Estratégia, seus objetivos, os processos e o orçamento da empresa;
  • Definindo critérios e métodos para operação, monitoramento, medição e controle dos processos, em relação aos objetivos, indicadores e metas definidos na etapa anterior de desdobramento da Estratégia.

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Esta etapa se completa com a análise abrangente dos riscos & oportunidades que devem ser considerados em cada processo, como forma de identificar os casos em que seja necessário definir padrões de trabalho (políticas, normas, procedimentos, instruções, formulários e outros) para fazer frente aos riscos significativos e/ou aproveitar as oportunidades.

Dica “bônus”: Use e abuse de padrões e normas internacionais!

As normas de sistemas de gestão disponíveis no mercado – com destaque para as séries de normas elaboradas e disseminadas pela ISO – são um grande referencial de conceitos, princípios e requisitos. Algumas delas podem auxiliar as empresas a desdobrar sua Estratégia em relação a temas específicos. Vamos a alguns exemplos:

  • ISO 22001, se a empresa necessita implantar e comprovar a existência de um sistema de segurança alimentar;
  • ISO 50001, se a empresa tem na energia (elétrica e oriunda de outras fontes) um fator fundamental de seus processos e na possibilidade de ganhos em sua gestão e sua economia;
  • ISO 55001, se a empresa possui um complexo parque fabril, no qual a gestão estratégica de seus ativos é um fator de sucesso do negócio;
  • ISO 37001 e ISO 37301, quando é necessário implantar, respectivamente, um sistema de gestão antissuborno e de compliance;
  • ISO 27001, quando a empresa lida com dados e informações em grande escala e precisa comprovar a seus clientes que possui um sistema de gestão da segurança da informação.

Todos esses padrões internacionais listados como exemplo trazem requisitos relativos aos seus respectivos temas. Os exemplos são vários, não se restringindo a esta lista parcial.

Outro ponto importante: Não focar a atenção apenas em normas de requisitos (aquelas cujos números normalmente terminam em “1”). Há um conjunto de normas que vão muito além de requisitos mínimos, com orientações de como adotar diretrizes para implantação de sistemas de gestão (exemplo: ISO 56002, com relação à gestão da inovação) e/ou aprimorar o desempenho das empresas e seu sucesso (exemplo: ISO 9004).

Se bem compreendidos e adotados com critério, esses padrões normativos são uma ferramenta muito eficaz para fazer a Estratégia chegar à “ponta”.

Conclusão: Não adianta ficar apenas com plaquinhas na parede; é preciso pôr a Estratégia para rodar

A Estratégia não pode ficar restrita à plaquinhas na parede, com seus enunciados de Propósito Maior, Missão, Visão e Valores. Ela precisa sair do papel (ou das plaquinhas).

A forma mais adequada de trazer a Estratégia para o dia a dia dos processos da empresa é desdobrá-la em objetivos estratégicos – associados a indicadores de desempenho e metas a atingir – e identificar a contribuição de todos os seus colaboradores dentro dos processos, nos quais cada um conhece suas atribuições e sabe o que precisa fazer para a Estratégia ser plenamente implementada.

 

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