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A Estratégia da sua empresa chega a quem aperta o parafuso?

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Edson Silva

Edson Silva

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Cofundador da EDX Consultores, responsável pelos produtos da área de Estratégia & Gestão e de Gestão. Atua há mais de vinte e cinco anos como consultor, desenvolvendo projetos junto a organizações dos segmentos de serviços (com destaque para as áreas de saúde, educação e logística), industrial (empresas dos ramos automotivo, eletroeletrônico e metalomecânico), do agronegócio, do saneamento básico e da mineração, apoiando-as na implantação de ferramentas de Gestão Estratégica (Planejamento Estratégico, BSC e Gestão do Conhecimento, entre outros). Desenvolve e implementa, também, sistemas de gestão com base em padrões normativos nacionais e internacionais (ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001 e outros), bem como na aplicação do Modelo de Excelência da Gestão da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
Entre 1995 e 2003 atuou como consultor em Desenvolvimento Institucional e Planejamento Estratégico, junto ao PNUD – Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento, prestando consultoria ao Ministério das Relações Exteriores em Brasília, ao SEBRAE Nacional, à Caixa Econômica Federal, ao Ministério das Cidades e ao Ministério da Saúde.
Formado em Engenharia Elétrica (Escola Politécnica da Universidade de São Paulo – 1986) e administrador de empresas (Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo – 1991).

Estranhou o título deste Artigo? Pois é… Você sabia que esse é um dos maiores problemas de uma empresa que define a Estratégia (com “E” maiúsculo e no singular), mas não consegue implementá-la na prática?

 Este é o 1º  artigo  de uma sequência de 2 artigos, onde falaremos sobre ferramentas para Desdobramento Estratégico. Neste texto, vamos apresentar dicas fundamentais para que todos, independente de seu nível hierárquico, compreendam o que a empresa espera de cada um.

Quando a Estratégia não chega na “ponta”?

Quando na elaboração de seu Planejamento Estratégico, normalmente a Direção de uma dada empresa foca na sua formulação, mas peca no seu desdobramento. 

De fato, dá-se ênfase à definição de cenários, a sua confrontação com o Propósito Maior da empresa e sua Visão, bem como ao estabelecimento de temas estratégicos.

Mas… como fazer com que tudo isso chegue a quem está no dia a dia dos processos (ou seja, quem aperta o parafuso)?

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Comece… pelo começo. Realize uma formulação estratégica adequada e abrangente

Não há como ser diferente: a correta formulação da Estratégia é o ponto de partida para seu futuro desdobramento. Óbvio, não é? Claro que sim!

Existem muitas escolas voltadas à formulação estratégica, Henry Mintzberg, coautor, entre outras obras referenciais, do livro “Safári de Estratégia”, indica a existência de pelo menos dez escolas focada nesse tema. O escritor canadense detalha cada uma delas e, como se apresentasse um menu, convida os executivos das empresas a escolher como cada uma delas poderia atender ou não suas necessidades e expectativas.

Uma boa formulação estratégica deixa claro e definidos os seguintes conceitos fundamentais:

  • o Propósito Maior da empresa (o legado, a “diferença que a empresa está tentando fazer no – e para o – mundo”, segundo definição do primeiro princípio do “Capitalismo Consciente”);
  • sua Missão (a razão de ser da empresa, dá uma definição precisa sobre o que seus executivos e demais colaboradores devem fazer para cumprir o Propósito Maior); 
  • e sua Visão (aonde a empresa quer chegar, ou seja, a forma como o mundo vai olhar para ela quando o propósito maior estiver sendo atingido).

Adicionalmente, os Valores Centrais dão a clara medida dos princípios orientadores, sobre os quais a empresa sustenta o cumprimento do seu Propósito Maior.

A partir dessas definições primordiais, um bom desenho e uma efetiva compreensão dos cenários em que se insere a empresa permite, ao cruzá-los com o Propósito Maior e a Visão, uma análise assertiva de seus pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças (a velha e boa Análise SWOT), de onde sairão os temas estratégicos que detalham, em um primeiro momento a Estratégia que está sendo delineada.

Ufa! Quantos conceitos ao mesmo tempo!

Escolha uma ferramenta que facilite o desdobramento da Estratégia

Formulada a Estratégia e definidos os temas estratégicos que a detalham, cabe aos executivos da empresa desdobrar tudo isso em objetivos, indicadores e metas.

Diferentemente da grande quantidade de escolas para formulação estratégica, aqui existem poucas ferramentas para fazer a tradução da Estratégia e dar o primeiro passo para desdobrá-la. Vamos nos ater a três delas: OKR, Hoshin Kanri e BSC.

OKR (ou Objectives & Key Results) foca nos objetivos da empresa e seu desdobramento por setores e funções (e colaboradores!), com ênfase para o médio e o curto prazos. Possui flexibilidade no que se refere à sua revisão periódica, uma cadência mais curta e métricas mais ágeis e uma melhor reação a mercados mais voláteis. É uma ferramenta adotada por Google, Amazon e Microsoft, por exemplo.

Hoshin Kanri (que significa algo como “método para definir a direção estratégica” em japonês, no sentido figurado de uma bússola) implica separar os níveis maiores (da Estratégia) dos menores (nível de ação), levando à discussão e ao alinhamento da Estratégia perpassando a estrutura hierárquica da empresa em todos os seus níveis. A empresa elabora a chamada “Matriz X”, com a definição de objetivos de longo prazo (plurianuais), objetivos anuais (curto prazo), prioridades, atividades necessárias e indicadores de desempenho. Adotam essa ferramenta empresas como Toyota, HP e General Electric

BSC (ou Balanced Scorecard) define objetivos estratégicos em quatro perspectivas (financeira, de clientes, dos processos internos e de aprendizado & crescimento), todos relacionados entre si, com claro foco no longo prazo e formando um Mapa Estratégico. O BSC permite uma visão holística da Estratégia, sendo uma ferramenta madura e muito popular, que evoluiu ao longo das últimas duas décadas, desde sua concepção. Essa é uma ferramenta que faz parte do dia a dia de empresas como Siemens, Suzano e Gerdau.

Qual das três ferramentas é a melhor? 

Depende do segmento, da realidade e da cultura de cada empresa! Seus executivos devem escolher aquela que mais reflita sua forma de pensar, quando o assunto é fazer chegar até a “ponta” o que foi definido em termos da Estratégia.

O que importa aqui é: escolha uma e desdobre a Estratégia da sua empresa, sempre tendo em mente que todos devem compreender seu papel no cumprimento das diretrizes estabelecidas pela Direção. O foco tem que ser a busca de resultados consistentes, a partir da ferramenta mais apropriada para o monitoramento da implantação e do cumprimento da Estratégia.

Complementa esta etapa a definição clara de planos de ação, que indicarão como a empresa planejará os caminhos para o cumprimento de seus objetivos, indicadores e metas.

Em tempo: Por que falar em Estratégia com “E” maiúsculo e no singular? Porque a Estratégia tem que ser única, com uma clara definição do caminho que a empresa deseja seguir, desdobrada em temas estratégicos, objetivos e planos de ação para atendê-los. Estratégia é uma só!

 

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