CAPM®, Consultor de Qualidade e Analista de Mapeamento de Processos Senior
Eng° de Produção - Pós Graduado em Gerenciamento de Projetos, E-mail: adrianopaulo2307@gmail.com
Muitas empresas acreditam que ao implantarem o 5S e o sistema de produção Toyota já são enxutos, mas será que é só isso o STP? Será que basta treinar os colaboradores e os colocar para por em pratica na fábrica? Neste artigo veremos o que é a essência de ser enxuto e o porquê das empresas não serem enxutas.
A maior parte das empresas focam na implantação do 5S e do just-in-time acreditando que no final serão enxutas, mas não se tem uma compreensão do conceito enxuto e onde ele deve estar alinhado com a cultura organizacional. Existem também os casos da não participação da diretoria na implantação e nem da melhoria contínua, na Toyota isto é diferente.
James Womack e Daniel Jones definiram muito bem o que é ser enxuto: Definir o valor do cliente, definir o fluxo de valor, fazê-lo ?fluir?, ?puxar? a partir do cliente e lutar pela excelência. Para que uma produção seja enxuta é preciso fazer com que o produto flua através dos processos ininterruptos de agregar valor (fluxo unitário de peças), um sistema puxado que parta da demanda do cliente, reabastecendo somente o que a operação seguinte for consumir em curtos intervalos de tempo e uma cultura em que todos lutam continuamente para a melhoria. No próximo artigo veremos como a Toyota desenvolveu o STP.
O segredo da descoberta da Toyota foi perceber que reduzindo o lead time e se concentrando em flexíveis as linhas de produção ela conseguiria uma melhor qualidade, melhor resposta ao cliente, melhor produtividade, melhor utilização dos equipamentos e do espaço. Com isso a Toyota conseguiu produzir diversos veículos ao mesmo tempo, e as concorrentes, ainda com a produção em massa, não conseguiam.
Observe abaixo o pensamento Toyota que com certeza não está de acordo com o pensamento Taylorista:
Muitas vezes, a melhor coisa que se pode fazer é deixar uma máquina ociosa parar de produzir peças. Isto é para evitar a superprodução, a principal perda no STP;
Frequentemente é melhor formar estoque de produtos acabados a fim de nivelar o programa de produção em vez de produzir de acordo com a verdadeira demanda flutuante dos pedidos de clientes. O nivelamento do tempo, conhecido como heijunka, é básico para os sistemas de fluxo para a minimização do estoque na cadeia de suprimentos. É melhor usar seletivamente a tecnologia de informação e, muitas vezes, fazer uso de processos manuais mesmo quando a automação estiver disponível e justificar seu custo com a redução de funcionários.
Parece que os pensamentos de Ohno, fundador do STP, aumenta mais a perda do que reduz a mesma, mas para Ohno as perdas que não agregam valor tinham pouco a ver com o funcionamento máximo de mão-de-obra e de equipamentos e tudo a ver com a maneira que a matéria-prima era transformada em mercadoria vendável.
Mas por que as empresas que pensam que são enxutas, não são?
Muitos acreditam que o poder do STP está na troca rápida de ferramentas, no trabalho padronizado, nos sistemas de puxar e de verificar erros, mas na verdade o poder do STP está no comprometimento administrativo de uma empresa com permanente investimento em seu pessoal e também com a promoção de uma cultura de melhoria contínua.
A Toyota acredita que está ainda começando a entender o STP, mesmo décadas depois de ter criado a cultura enxuta. Observe abaixo algumas mudanças na produção de uma empresa de produção de sensores industriais que tornou-se enxuta em 9 anos com o apoio do TSSC (Toyota Supplier Support Center):
93% de redução no lead time para a produção do produto (de 12 dias para 6,5 horas);
83% de redução no estoque em processo (de 9 para 1,5 hora);
91% de redução no estoque de produtos acabados (30.500 para 2.890 unidades);
50% de redução nas horas extras de trabalho (de 10 para 5 horas/pessoa/semana)
83% de melhoria na produtividade (de 2,4 para 4,5 peças/hora de trabalho).
Esta empresa acreditava ser enxuta antes de passar pelo TSSC, mas como percebemos, isto estava longe de ser verdade, e assim estão muitas empresas. Não basta só criar células de produção, grupos de funcionários para resolução de problemas, tempo de trabalho, incentivos para solução de problemas dos funcionários, um centro de recursos de aprendizagem para funcionário, mas a organização tem que se aprofundar na filosofia e, como em todo sistema, a diretoria deve se fazer presente desde a implantação até à melhoria contínua estabelecida.
No próximo artigo veremos como começou a Toyota e veremos que os conceitos de hoje já existiam a muitos anos atrás na família Toyoda (é isso mesmo Toyoda).
Referência:
LIKER, JEFFREY K. O Modelo Toyota. Porto Alegre: Bookman, 2005.
