O desafio de construir um projeto bem sucedido

Ainda não conheço uma pessoa que não queira construir um projeto bem sucedido. Mas, se isso fosse fácil, não teríamos problemas com projetos nas nossas empresas. Por isso, para não chamar de problema, denominei como um desafio, pois acredito que podemos e devemos superar.

Hoje vou falar sobre algumas observações importantes para contribuir nessa busca do projeto bem sucedido. É um conteúdo que foi construído com base analítica de cases, e parte também da minha experiência na área de trabalho.

O projeto geralmente passa por algumas fases que são: concepção, planejar e organizar. Estas fases constituem a estrutura macro, mas o que pretendo aqui nesse post é propor uma reflexão ao leitor sobre alguns detalhes mais específicos que compõem estas fases, dando a minha percepção sobre o tema.

O nascer da ideia, a fase da concepção do Projeto

A fase de ideação de um projeto é uma etapa que deve ser conduzida de forma bem leve. O que significa “leve”, afinal? 

A proposta deve ser apresentada ao time de maneira livre, para que as ideias sejam desdobradas, usando brainstorming ou brainwriting. O único critério aqui é conectar o time aos objetivos estratégicos da empresa que servirão como gabarito para o direcionamento das ideias de projeto. 

É importante também, se possível, a participação de membros de várias áreas nesta oportunidade. Assim, haverá uma relação de trabalho conjunto na construção das ideias de projeto. 

Normalmente, os projetos têm grande tendência de serem executados por membros de variadas áreas da empresa, e por esta razão é fundamental construir essa coesão desde a ideação. Contudo, promovendo o senso cooperativo, a sinergia e o alinhamento das expectativas do grupo em comum. 

Desta forma, proporcionamos ideias de projetos de alta relevância que tenham condições positivas para serem aprovadas como projeto. 

Planejar e organizar, mais que importante, necessário

A prática de validar projetos de forma desenfreada, com escopos superficiais é o fator que mais injeta vulnerabilidade nos projetos. A necessidade de projetos para a continuidade plena do negócio é requisito mandatório, porém, é recomendável optar pelo critério qualidade ao invés de quantidade.

Com certeza neste momento surgiu a dúvida:”o que uma coisa tem relação com a outra para o contexto deste artigo?”. Bem vamos lá, vamos ser mais claros neste ponto. 

É de suma importância que os projetos que forem abertos numa empresa, sejam estressadamente planejados e organizados, para que, já na reunião de kick off, haja um direcionamento adequado para o prosseguimento do projeto bem sucedido!

Entretanto, um planejamento bem feito requer tempo! Isso mesmo, tempo, e tempo considerável. Deve-se criar um equilíbrio proporcional a estrutura da empresa (recursos + orçamento + capacidade produtiva), entendendo um limite para a abertura desses projetos. 

Aprovar para execução uma porção de projetos, sabendo da sua estrutura limitada, com certeza vai sobrecarregar as suas equipes com a construção dos planejamentos, e, quando a necessidade “gritar” mais alto, é provável que os projetos irão para o kick off na base do “vamo que vamo”. Além de não ser saudável, gera desperdícios de tempo, dinheiro e energia. 

Convém que uma quantidade coerente de projetos seja demandada, optando por quantidade baixa de projetos com relevância alta de resultados para o negócio.

Dessa forma alguns benefícios naturalmente serão identificados, sendo eles: capacidade produtiva de planejar ficar mais factível, maior possibilidade de estruturar a prevenção contra riscos e incertezas, detalhamento maior das etapas de execução e garantia de entrega de valor nos projetos a serem executados. 

Execução ágil é pressa? 

Uma vez planejada e organizada a sequência do projeto, é momento de colocar a execução para acontecer. Nesta etapa, o projeto está sujeito a passar por muita coisa: podem ser riscos, mudanças de escopo, alterações de recursos, alterações de custos, ou, em casos mais críticos, pode ser pausado, ou até mesmo suspenso, dada a gravidade do que vier a ocorrer. 

É importante que haja sintonia entre as partes, e que haja coordenação entre o “o que fazer” e “como fazer”. Mas quando é enfatizado sobre o ritmo de execução e o esforço da equipe é onde a variabilidade aparece de forma mais evidente. 

Isso acontece por conta do envolvimento de equipes diferentes. Com membros distintos e rotinas de trabalho, por muitas vezes, divergentes também. É natural que os avanços das tarefas dos projetos ocorram cada qual dentro de um padrão muito específico. 

Por algumas vezes, é importante que haja alinhamento da liderança do projeto com as partes envolvidas para buscar um equilíbrio na efetivação das entregas. Contudo, para evitar que o prazo estipulado sofra impactos de atraso. 

Tratando sobre este tema de prazo, é bem normal citar a respeito de metodologias. Algumas que estão em plena usabilidade na atualidade, propriamente chamadas de metodologias ágeis. 

Temos notado que as empresas que ainda executam projetos de forma clássica (tradicional) encontram certa dificuldade quando se atribui a aplicação de metodologias ágeis. Isso por conta de uma forma errônea de entendimento daqueles que ainda não se aprofundaram no conhecimento destas metodologias, ou são empresas de certa forma resistentes à inovação.

Contudo, alguns subentendem que ser ágil é fazer a execução na correria, de forma afobada, rompendo com tudo o que vier pela frente, e só tendo o foco na entrega com brevidade a qualquer custo. Mas não é bem assim: 

“Conforme Larry Bossidy e Ram Charan, em seu livro “Execução – a disciplina para atingir resultados”, o resultado provém da combinação de estratégia e do processo de execução:

RESULTADO = ESTRATÉGIA + EXECUÇÃO”

Dessa forma o ponto aqui é o seguinte: assimilar como a estratégia do método ágil reflete na adaptabilidade de resposta assertiva frente às mudanças. É importante fazer correções de rota de forma eficaz, trazer as lições aprendidas de forma imediata e calibrar o processo para as etapas seguintes do projeto, refinando e ajustando também o ritmo e comportamento da equipe, praticando uma comunicação limpa e objetiva. 

Com isso o projeto ganha grande possibilidade de seguir para a “acabativa”, que é propriamente o rumo que ele obrigatoriamente deve seguir.

Encerrar é entregar o “pronto” e não somente fechar cronograma

Quando se está próximo da data final do projeto, é um momento que causa ansiedade, mas que ao mesmo tempo requer muita cautela e coerência. 

Nesta fase é importante que todo o histórico das entregas sejam devidamente verificados, e que hajam evidências consistentes que assegurem a completude das tarefas que foram estabelecidas. 

É importante também que testes e prototipagens estejam adequadamente homologadas. Nesta fase é momento de virar a chave do executar para o checar, utilizar o tempo de forma hábil para realizar as verificações, conectar as pessoas para uma análise conjunta, esmiuçando cada detalhe dos tópicos componentes do projeto. 

Uma verificação do cenário de monitoramento dos riscos é necessária e muito recomendável, haja visto que o aparecimento de um risco crítico nessa fase tem alta probabilidade de comprometer a entrega do projeto. 

Ao ponto de tudo estar verificado, é recomendável compilar todas as evidências e indicadores de efetividade do projeto e promover uma reunião geral para analisar todo esse conteúdo.

Verificado que os itens contemplados na visão do projeto (escopo) foram atendidos, toda parte de riscos foi devidamente registrada e monitorada, de forma que não surja riscos negativos (ameaças) para comprometer os resultados. Salvo a particularidade dos riscos positivos (oportunidades) que estes sim serão diferenciais importantes, caso ocorram no projeto. Por fim realiza-se um check list de encerramento. Estas recomendações irão trazer mais clareza da garantia do “pronto”.

É necessário assegurar que há consistência no resultado final do projeto, e lógico, assegurar que este resultado possui dois importantes fatores: qualidade e excelência, a absoluta significação do pronto, a afirmação do termo “projeto bem sucedido”.

O fator bem sucedido é uma expressão muito interpretativa, que possuem pontos de vistas dos mais variados. 

Há muitas considerações que definem o bem sucedido entorno do cumprimento de custos, de prazo, do atendimento da qualidade, do valor entregue as partes interessadas, são várias abordagens. 

Mas na minha humilde opinião o projeto bem sucedido é resultado da harmonia do planejado com o realizado. É aquele sentimento de ao final das entregas, não só identificar o “feito”, e o “pronto”, mas se deparar com um “encantamento”, algo que surpreenda positivamente, e gere um ganho de valor comum para todos.